虽然李海波是一个有着8年外企工作经历的职业经理人，但他对民营企业始终抱有极大的热情。“自己读研究生的时候就有了朦胧的意识，民营企业将改写中国的经济格局，而且当时已经有一批优秀的江浙民企涌现出来。我认为，民营企业将是中国经济发展和国家竞争力的希望所在。”

也正是这种对民企发展潜力的偏爱让李海波出人意料的选择了在长江商学院就读EMBA。通常外资企业的管理者更青睐中欧商学院，到长江上课的，大多以民营企业家为主，个性中带有崇尚自由特质的李海波认为，长江曾鸣教授的战略课程一直备受推崇，而作为HR，只有理解战略才能做好业务伙伴，更重要的是，“在外企这么久，我要看看不一样的世界。”

长江商学院的学习机缘，让李海波结识了很多白手起家身价过亿的民营企业家，得到他们很多的指点和帮助，也由此打开了李海波的民企生涯。

    来自外企的HR领跑者

    长江的学习生活让李海波突破了自我，更重要的是，他寻找到了一种“骄傲”。李海波发现，自己在外企8年的工作历练，使其在HR理论水平和实践能力中都达到了较高的水平。

    “ 给我们上人力资源课程的罗月儿教授来自香港科技大学，并兼任知名企业台积电的组织发展总监，她的课兼顾理论和实践，学员的评价非常好。但是我发现，所有她讲的理论我都知道，所有她说的事情我都做过。而另一位讲授人力资源课程的是来自明尼苏达大学的知名学者王一江教授，王教授为了深入了解本土企业，还亲自到阿尔卡特拜访我的领导，并请我和他的研究生一起开发了基于本土实践的绩效管理教学案例。”事实上，李海波突然感觉到，在作为公司主管人力资源的执行副总裁马杰博士左膀右臂的几年时间里，通过与法国总部的频繁沟通和大量的项目工作，他已经对人力资源管理开发有了从理论学习到实务操作和从实务操作到理论提升的系统性理解。这让他感觉到可以尝试投身民营经济大潮中了。

    1 9 9 3年，2 2岁的李海波作为上海交大优秀毕业生留校任系分团委书记，这两年的团建工作和班主任工作对他来说算是早期的人力资源启蒙，1995年他考取了本校生物医学工程及仪器研究生重新脱产读书。那时的李海波对自己的发展定位有了模糊的认识，开始对企业家传记和管理学课程有了兴趣，回想起来，他在大学一年级的时候就参加了学联组织的“未来企业家”协会。他开始意识到自己对于企业的向往和对于“人”的兴趣。

    “ 我属于目标导向、结果导向的人，做一名教师，衡量其价值要看自己学生的发展，也就是说至少要10年才可以看到真正的成效，如果到企业中，看到实际的成果肯定会快一些，这样能更加容易看到自己的贡献和价值，至于离开高校到什么性质的企业，那时候没有想得太多。”

    李海波的选择似乎代表了一批优秀年轻人的想法，而让李海波加入当时很有吸引力的合资企业——上海贝尔，却源于一片绿草坪。这也不是笑谈，事实上，作为北方人，那时候的李海波更希望到北京去工作。而在陪同学到上海贝尔参观时，看到上海贝尔在浦东漂亮的园区，从法国运来的雕塑，漂亮的办公楼以及和大学校园般的一大片绿草坪，李海波当即向当时的人力资源总监自荐，顺利通过面试正式加盟了上海贝尔。

    在90年代中后期，作为有外资成分的上海贝尔正是大批精英趋之若鹜的圣地。不仅仅因为这是一个方兴未艾的通信产业，它还包括其良好的发展机会、极具竞争力的薪资水平等等。加入公司后，李海波和同事一起在上海贝尔建立了中国第一个通讯领域的博士后科研工作站。而后李海波开始担任上海贝尔有限公司人力资源规划与发展经理，并于2001年底作为核心成员参与上海贝尔、阿尔卡特（中国）、上海贝尔阿尔卡特移动通信三家公司在人力资源领域的合并工作，并在此后任阿尔卡特中国区组织发展总监。

    人力资源整合的工作让李海波更加清晰地看到了国际化的、系统性的先进人力资源体系。作为中国HR市场最早做OD的一批人，李海波开发、实施了很多业界领先O D项目，包括将组织评估和人才评估结合的OPR（Organization and People Rebiew）项目、培养高潜力人才的LiA（Leadership in Action）项目等，并建立推行了人力资源业务伙伴的运行模式。

上海贝尔属于国资委下属企业，党政系统健全，李海波还当选为公司纪委委员，此外，他还是公司“人力资源委员会”的高级顾问，这个委员会的主要成员是公司董事长和副董事长。那时候李海波工作得卖力又开心，甚至自己都没有想到那么快会离开。

    “我的领导马杰曾经对我说，长江商学院的战略课程非常好，而且我很早就认为，中国经济未来的希望在民营企业，外资公司的HR到了民企也许会有更大的舞台，实现更大的价值，为了实现这个转型，我有了读EMBA的打算。”

    35岁的分水岭

    自上而下的推动力是强大的，在安捷伦，公司每年会滚动的看后面3年的战略计划，这个计划不仅仅针对企业的业务运营，还包括领导力梯队建设、人才培养计划。HR的战略高度被确定后，支持的关键即完善的人才梯队建设体系和具体落实的状况。

    在以民营企业家和国企老总为主的EMBA的课堂上，李海波是少有的总监级别的学员，作为8％的特例，他却受到了不少民企同学的青睐。“大家说，你的知识应该和我们分享。”李海波受到多位同学的邀请，他最终选择了放弃外企令人艳羡的工作而投身民营企业。更令很多人无法理解的是，他没有选择上海、北京、深圳、浙江的几个机会，而加入了一家由德力西集团投资、远在新疆的德汇实业集团，担任这家企业的首席运营官，负责企业的内部运营和管理工作。

    “ 很多人对我的选择不理解， 但是人的价值不能用职位来体现，也并不能完全以金钱来衡量，最重要的是，我到了35岁，这通常被男士认为是人生的分水岭，心理上觉得自己要马上决定，否则就会丧失激情和决心，但是往往这个时候，很多经验、技能并没有准备到位。所以很多人容易在这个时候做出了果断却仓促的决定。我也不例外。”

    但这个决定，让李海波完成了职业发展的“六跨”，即跨行业、跨地域、跨企业所有制、跨文化、跨职能、跨层级，“弥补了我多年不跳槽的不足”。李海波通过引进战略咨询、引进优秀人才、重整销售队伍，明显改善了公司业绩，得到公司上下的认可，并被提升为总裁。在2007年他还被评为新疆优秀青年企业家，收到自治区领导的接见。但由于家庭的原因，两年后，李海波最终选择离开新疆，回到上海。

    几个月后李海波加入了盛大网络有限公司，而盛大看重的正是他兼具外资和民企的工作经验。“在盛大最有价值的事是把董事长陈天桥亲自研发的‘游戏式管理’落地，这是一套独特的整合式人力资源管理系统，考核晋级加薪分奖金全部一站式解决。最要感谢的人是张燕梅女士，她是索尼中国的001号员工，在索尼公司工作了14年，她让我最为叹服的是对人的尊重和最为透彻的关注，从她身上我不但学到真正的专业精神，更学到了在民企工作的精髓”。但一年后盛大网络进行分拆，推行事业部公司化和公司集团化战略，喜欢做开创性工作的李海波再次选择了离开。

    2009年5月，李海波加盟了美特斯邦威。“最吸引我的是周成建的睿智和美特斯邦威不走寻常路的理念，当时美邦正和DDI进行一个千万元级测评项目的合作，急需一位执行项目总监。这个项目对我来说有两个吸引点：第一，DDI是国际上知名的测评公司，第二，一家民营企业选择DDI，肯进行如此大的投入，说明他们在人才上是具有战略性眼光的。”

    在负责DDI项目落地实施的同时，李海波注重将项目演化为有价值的人力资源系统。在DDI大中华总裁刘伟师和项目负责人看来，所有在中国执行的项目中，美特斯邦威是把项目实施和人力资源系统提升结合得最好的公司，李海波的对接使这个项目真正发挥了最大化的价值。但在今年8月，随着公司的发展需要，美特斯邦威也开始实施双品牌事业部独立运作的策略，将人力资源队伍进行分拆。李海波再次选择了离开。“通过一年的团队培养和人力资源整体系统的梳理，他们完全可以自主运作了，我还是希望有新的内容可以做。”在经历了一家百年大学、一家中年外企、三家壮年民企工作体验之后，李海波准备寻找一家创业型民企贡献自己的价值。看来，他真的甘愿作一块民企H R的铺路石，不过，我们更祝愿他成为一个领跑者，带给我们更新鲜的转型故事。

    【对话李海波】

    《首席人才官》：周围的人怎样评价您的跳槽？

    李海波：应该说， 我是一位具有企业家精神的首席人才官，因此跳槽与否，我不需要向其他人解释和交待。如果是为了一份工作，我可能要顾及跳槽的频率，但是客观上，我更看重的是通过我自己的努力，建立一个能良性运作的HR系统和将HR团队带出来，我更看重的是我在哪里能够发挥更大价值。

    《首席人才官》：作为HR，您应该知道跳槽的利弊。为什么在外资企业，你可以有比较稳定的发展，而在3家民营企业，却只是分别持续了一两年时间？

    李海波：实际上，我个人的性格是比较稳定的，在交大从读书到任教，持续了8年时间，在贝尔阿尔卡特工作了8年，人生的16年已经过去了。所以，如果看整个职业生涯的话，12年在4家企业也还算得过去。大胆的挑战去新疆是为了弥补自己跳槽不足的缺陷，如果哪里都没去过，会变成井底之蛙。

    《首席人才官》：为什么从新疆回来，本来已经被提升为总裁，却又做起了HR工作？

    李海波：回到上海是有做总经理的机会的，但我综合分析了自己的专长、个性和内心的想法，认为自己更适合做HR。中国不缺少一位一般性的总经理，却可能缺少一位优秀的HR。能够接受外资公司系统的训练，又在陈天桥先生、周成建先生身边工作，接受他们对于人才发展的指导，这是一个很难复制的经历。我是有条件有资格说自己可以在HR领域能够做得更好的。但在这个过程中自我反省和心态的调整是更重要的收获，所以，早期有人鼓励我成为“中国民企人力资源的领导者”，到盛大我修正为，“做民营企业HR的领跑者”，而在美邦工作后，我就把自己定位为“民营企业人力资源的铺路石了”。清晰的价值定位和发自内心的服务他人的愿望让我感到更快乐。

    《首席人才官》：你怎么看外企职业经理人转型到民企的高失败率？

    李海波： 公司和个人应该是各打五十大板。但是对我自己来说，我倒愿意百分之百从自己身上找原因。我的意思是说，既然选择，就不能抱怨环境。一位老板可以将企业做大，一定是因为他有某种特定的能力，他要处理太多的事情，没有办法顾及到方方面面，所以经理人要更多调整自己，多出结果出好结果就会减少失败。

    《首席人才官》： 但现实的问题是，很多时候，民企有一些顽疾确实让人难以适应。

    李海波：即便优秀的企业，混乱也是不可避免的。一些打破常规的内容，老板认为很自然，而员工无法接受。所以经理人，特别是HR经理人要有“转换力”，将老板不规则的内容转换为员工可接受的规则的内容。做到这点，要理解老板，还要将任务下达，对个人的要求是很高的。外企来的人总是在游泳池游泳，而民企的人是在大海游泳，是没有那么多规则的，环境也相对险恶，一些人因为呛水就会不适应。大海也有两类，一类是相对平静的，海域很大，很开阔，总体感觉会更舒服；另一类是波涛汹涌的，很难活下去，但是够刺激。所以要看个人更适合哪一种，愿不愿意接受挑战，但不要因为自己掉到海里就认为海不好，船不好。

    《首席人才官》：除了具备“转换力”，空降民企的经理人还应该注重哪些事情？

    李海波：对信息的把握非常重要。民企是变形虫组织，除了正式的组织构架，还有一种非正式的构架存在，老板是这个架构的核心。所以HR要及时把握所有的动态。比如，一些管理者有离职的想法，可能没有和HR沟通就直接找到老板，如果老板此时问到HR，我们不知道就会很被动。所以，我在民企将以前一周一次的例会调整为一周4次，就是要应对这种信息的多变，要将老板的话在10分钟内传递下去，有价值的信息最短的时间反馈上来。

    《首席人才官》：对年轻的管理者来说，依赖什么去选择加盟民企或者外企？

    李海波：刚毕业的人到外企去经受训练是非常好的，但是时间过长，就会丧失企业家精神。如果一个人比较有想法，就可以考虑离开。现在，民企占到中国经济的一大部分，有很多机会。但对个人来说，要分析自己的个性，看是否适合在快速变化、在打破规则的状态中工作，要有勇气，即便第一家民企没有成功，但是还有第二次，第三次机会。同时也要认识到，虽然民企的诱惑很多，比如高奖金、高期权，但是如果自己没有业绩，就是白纸一张。

    《首席人才官》：虽然你个人将失败的原因都留给了自己，但是作为一家优秀的民营企业，如果希望吸引外企的人加盟，应该进行哪些调整？

    李海波：首先，最好选择有民企经历的人，在大海里游泳过、学习过，成功概率会高一些。但是，这对没有经验的人也不够公平，用人也会受到局限。所以，企业家还是要有交学费的思想准备，客观上，这些进入民企的外企人，虽然有的失败了，但是他们更多的是在牺牲自己，大多也会给企业留下一些体系、系统上的好东西，企业要承认这些人的贡献。此外，要注重一个人和企业的匹配度，即，和直接上司的个性匹配与否，是否可以形成互补；和整个企业的文化是否匹配；个性和岗位是否匹配。最重要的一点是，民企老板要研究空降兵的弱点，并想办法弥补，找出来一个人的不足是不影响使用的，但是可以趋利避害。

李海波，上海交通大学生物医学工程及仪器专业硕士，长江商学院 EMBA。历任上海交通大学仪器工程系分团委书记，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司人力资源总监，新疆德汇实业集团总裁，上海盛大网络有限公司人力资源总监，上海美特斯邦威大学副校长、人力资源总监。

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